Lleno de sospechas

* “El proceso de privatización y el otorgamiento de concesiones a empresas privadas para operar el ferrocarril no pudieron ser más calamitoso para los trabajadores. A decir verdad, con el apoyo de dirigentes como Jorge Peralta Vargas, Lorenzo Duarte García, Praxedis Fraustro Esquivel, Antonio Castellanos Tovar y Víctor Flores, el neoliberalismo, que se puso en marcha durante el gobierno de Miguel de la Madrid Hurtado (del 1 de diciembre de 1982 al 30 de noviembre de 1988), resultó una herramienta eficaz para minar, lenta e inevitablemente, a los ferrocarrileros”, apunta el periodista Francisco Cruz en su libro Los Amos de la Mafia Sindical, editado por Planeta en el 2013.

 

Francisco Cruz Jiménez

En 1995, izada en todo lo alto la bandera del neoliberalismo económico, en un proceso turbio y ciertamente anunciado desde julio de 1993, Víctor Flores llegó a la Secretaría Nacional y se puso en marcha el programa por el que el gobierno entregó Ferrocarriles Nacionales de México (Ferronales o FNM) a la iniciativa privada. Ese año, el ferrocarril histórico murió, fue privatizado y en 1997 se suspendió el servicio de pasajeros. El ferrocarril se descarriló en medio de la ineptitud y la corrupción. Triste e irónica la herencia: desmantelamiento de talleres; pueblos fantasma; abandono de estaciones que por décadas sirvieron de tránsito al tren de carga y pasajeros —Ciudad Ixtepec, Empalme, Benjamín Hill—; fogoneros, auditores, maquinistas, despachadores, guardavías, carpinteros, garroteros y electricistas en el desempleo. Y el control de 20 mil 687 kilómetros de vías en manos de cinco grupos empresariales: Ferrovalle, con Ferrocarril y Terminal Valle de México; Ferromex, Pacífico Norte; Ferrosur, Sureste; FIT, Istmo de Tehuantepec, y Kansas City Southern de México S.A. de C.V. (antes TFM), Noreste.

La complicidad de la dirigencia encabezada por Flores permitió a Zedillo cumplir con los lineamientos del Banco Mundial (BM) que promovía la privatización en todos los países del llamado Tercer Mundo. Según señalaba, el ferrocarril debía ser concentrado y operado en su totalidad por el sector privado para cumplir con la apertura que promulgaba el libre comercio. Las presiones del organismo se habían dejado sentir desde mayo de 1992, cuando una comitiva encabezada por el analista financiero Zvi Raanan, el ingeniero José Baigorria y el economista Robin Carruthers sugirió que Ferronales adoptara un programa para racionalizar y modernizar el sistema ferroviario mexicano. Los primeros pasos se darían a través de la subcontratación de talleres y algunos servicios. Dócil y adelantándose a los deseos presidenciales, el sindicato aceptó modificar el contrato colectivo de trabajo.

Como la de muchas otras privatizaciones entre el salinato y el zedillismo, la historia de la liquidación de Ferronales está plagada de puntos oscuros y sólo algunas verdades: las primeras subcontrataciones se reportaron en mayo de 1994. Talleres de Monterrey, el Valle de México y Xalapa se entregaron a la firma francesa-inglesa GEC-Alsthom. Nada detuvo el proceso: un mes más tarde el consorcio Gimco —dedicado a la operación de talleres de reparación y mantenimiento de locomotoras y carros de ferrocarril, que incluía a la firma canadiense VMV— operaba talleres de Chihuahua y Torreón, donde presta servicios a locomotoras propiedad de Ferromex. En noviembre de 1999, Gimco puso en marcha un proceso, que concluyó en enero 2000, para deshacerse de todas sus acciones de capital social —menos una—. Los estadounidenses entrarían por San Luis Potosí y Acámbaro, Michoacán, a través de Morrison Knudsen, y se suprimieron los talleres de la región Benjamín Hill, en el estado de Sonora.

Verdad también es que, después de más de dos años de largas e interminables discusiones, acalorados debates sobre la privatización, el cambio de patrón era un hecho y lo trabajadores fueron obligados a renunciar, aceptar el retiro voluntario o jubilarse. En cualquiera de los casos, los que se quedaran perderían su antigüedad y sus históricas condiciones de trabajo al ser recontratados por los nuevos empresarios. No había nada peor; bueno, sí, según las amenazas que les llegaban por todos lados: el desempleo, porque serían incluidos en una lista negra si se negaban a firmar algunos documentos a su sindicato. En algunas secciones, como en la 8 de Empalme, Sonora, los 3 mil 700 sindicalizados se decidieron por el paro. Y estallaron en huelga. Fue una victoria parcial de los trabajadores, pero no hubo marcha atrás. La privatización era un hecho.

En esta primerísima etapa, 8 mil trabajadores quedaron desempleados. La gran oleada de la privatización llegó en marzo de 1996 con la primera concesión —o permiso especial del gobierno federal a empresarios privados para operar ferrocarriles— por 50 años; el gobierno zedillista recibió unos mil 400 millones de dólares. La dirigencia florista se convirtió en un aliado muy eficaz de las privatizaciones, partidaria de la empresa estatal, simpatizante de los nuevos patrones y una muy pobre defensora de los sindicalizados. Desde entonces, ha formado una mano de obra dócil y maleable al capricho de los empresarios.

El proceso de privatización y el otorgamiento de concesiones a empresas privadas para operar el ferrocarril no pudieron ser más calamitoso para los trabajadores. A decir verdad, con el apoyo de dirigentes como Jorge Peralta Vargas, Lorenzo Duarte García, Praxedis Fraustro Esquivel, Antonio Castellanos Tovar y Víctor Flores, el neoliberalismo, que se puso en marcha durante el gobierno de Miguel de la Madrid Hurtado (del 1 de diciembre de 1982 al 30 de noviembre de 1988), resultó una herramienta eficaz para minar, lenta e inevitablemente, a los ferrocarrileros. De la Madrid aceptó todas las políticas impuestas por los organismos financieros internacionales. Se comprometió a no conceder ningún aumento salarial a los trabajadores.

Y en ese proceso que se prolongó durante 18 años o tres sexenios —De la Madrid, Salinas y Zedillo, aunque los panistas Vicente Fox y Felipe Calderón seguirían por el mismo camino—, los sindicatos corporativistas renunciaron, de nueva cuenta, a sus derechos. Los trabajadores quedaron a la deriva. En ese contexto, durante los primeros años de la década de 1990, Ferronales vivió una lucha muy violenta por el control de un sindicato que históricamente se articulaba en políticas clientelares y había pasado por etapas en las que la gerencia de la empresa y la Secretaría General del sindicato —cuyos nombramientos salían desde la Presidencia de la República— eran cabecillas de bandas internas dedicadas al robo de piezas, la rapiña, el hurto de equipaje. El director gerente y el líder controlaban una empresa que ellos mismos se encargaban de saquear. Valgan las palabras, eran ladrones con licencia gubernamental. Todo lo que se decía de Ferrocarriles era verdad. Era una copia de las buenas y malas películas de gángsters producidas por Hollywood.

“El robo es una de las prácticas empresariales más comunes y extendida hacia algunos trabajadores de confianza y de base, que afectan la productividad y, por ende, la rentabilidad de la empresa. Tan sólo en el periódico El Rielero aparecen 60 artículos relacionados con la corrupción o robo empresarial en el periodo 1970-1980. Es precisamente el periodo administrativo de Gómez Zepeda. [Y] una de las prácticas corruptas empresariales más frecuentes se realiza con la adquisición de locomotoras”, escribió Marco Antonio Leyva Piña, investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM) Unidad Iztapalapa.

En su estudio Poder y dominación en Ferrocarriles Nacionales de México 1970-1988, que se publicaría en 1995 como libro patrocinado por la universidad y la fundación Friedrich Ebert Stiftung, Leyva Piña cuenta cómo en 1978 Gómez Z adquirió, con opción a compra en cinco años, 37 máquinas usadas, pero al llegar a México, “muchas tuvieron que ir directamente al taller porque eran de desecho. […] Gómez Z, es el mejor cliente que los gringos han tenido para guardar chatarra”. En 1972 El Rielero daba cuenta también de cómo, en San Luis Potosí —y sólo era una imagen de lo que pasaba en el resto del país—, trabajos que podían ser ejecutados por los trabajadores de planta eran enviados a talleres particulares. “El subgerente, ingeniero Roberto Méndez, mandaba a reparar las armaduras eléctricas, motores de tracción y generadores principales para ser embobinados en un taller de su propiedad. Y Ferrocarriles compraba, a particulares, las zapatas, cuando la planta de Aguascalientes —donde podían fabricarse— trabajaba al 50 por ciento de su capacidad”.

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